Archives de Tag: Intelligence collective

Le hors-bord et l’intelligence collective


Aujourd’hui, Buencarmino s’intéresse à la chose publique. Non pas sous l’angle du programme, qui n’est pas l’objet de ce blog, mais sous celui de la méthode, qui nouas intéresse. La séquence vertigineuse que nous venons de vivre offre un terrain d’observation passionnant pour le coach en intelligence collective.

Résumons les faits. Un hors-bord de 39 ans vient de traverser la France. Laissant dans son sillage des partis politiques fracassés, bousculant tous les rapports de force, il invite à une sorte de grand remix où chacun retrouvera des fragments du monde ancien mais samplés, remasterisés, accompagnés d’un beat plus rapide et qui donne envie de danser. Cela, c’est pour l’image. Dans la réalité, les morceaux de banquise pulvérisés n’aspirent qu’à se refermer sur l’audacieux pour le broyer impitoyablement. La moindre erreur, épiée par les ricaneurs professionnels, sera jetée en pâture à l’opinion, lestée d’un triomphant « on vous l’avait bien dit » qui dispense à l’avance de toute prise de risque et de tout véritable engagement. Il est tellement plus facile de liker que de réfléchir, plus amusant de tuer, d’une vanne bien ajustée, la proposition imparfaite. On sent bien, pourtant, que le retour en arrière est impossible.

Le peuple français, mis en appétit, a sacrifié ses vieux caciques. Devant ce champ de ruines, où s’échauffe une équipe à peine composée, il reste en attente, inquiet, sceptique, se demandant quels arbitrages l’affecteront, et de quelle manière. Nous sommes dans un entre-deux. L’erreur, c’est de regarder vers le haut, hypnotisés par cette image que nous renvoient les média et les réseaux sociaux. Or les défis de notre pays sont beaucoup trop complexes pour pouvoir être résolus par un seul homme, fût-il entouré de brillants cerveaux. Car les cerveaux ne font pas tout, et surtout pas le mouvement.  J’aime beaucoup l’idée d’Olivier Zara selon lequel l’´ingrédient de base de l’intelligence collective serait l’intelligence situationnelle. Autrement dit, la compréhension de ce qui se passe sur le terrain. Je me souviens de cet arbitre de foot bénévole expliquant la manière dont il appliquait les règles en fonction de son ressenti, du rapport de forces et de l’intensité des émotions. Dans de telles situations, la règle n’est qu’un point départ, une référence. Plutôt que d’opposer de manière stérile le peuple aux élites, pourquoi ne pas chercher à les reconnecter ? Or, cela s’apprend.

Par exemple ici : https://www.facebook.com/events/1706357786329820/ (merci à Yolande, Mia, Agathe et Abhinav pour une décoiffante soirée « Théorie U » hier soir au Falstaff).

La voie de l’intelligence collective, enrichie de techniques éprouvées, constitue la voie du milieu pour ceux qu’anime l’envie de participer au mouvement des choses. L’autre ingrédient, c’est la responsabilisation de chacun. Encore faut-il, pour qu’elle puisse s’exercer, un cadre favorable et des raisons d’espérer.

La compassion, l’empathie, la bienveillance, l’appréciation réciproque nous aideraient à traverser cet espace de tous les dangers.  Cela s’acquiert, il y a des compétences nécessaires à développer. Le scepticisme n’est pas une preuve d’intelligence, il représente juste une forme aboutie de lâcheté. Ce qui n’interdit pas la vigilance, et même l’exigence. Wishful thinking? Peut-être. La question demeure : cette nouvelle équipe entend surmonter les anciens clivages. Très bien. On applaudit. Est-elle équipée pour le faire? On le saura très vite.

La Stratégie du Thé par Olivier Zara


La Stratégie du Thé, d’Olivier Zara, présente une approche aussi solide qu’astucieuse pour dépasser les limites du modèle pyramidal traditionnel, encore dominant dans la plupart des entreprises en France, sans pour autant tomber dans le dogmatisme trop souvent constaté chez les tenants des nouvelles approches managériales, telles que l’entreprise libérée ou l’holacratie.

Pour employer une expression à la mode, Olivier Zara remet l’église et la mairie au centre du village, de part et d’autre de la place du marché, c’est à dire qu’il intègre ces deux approches dans un concept de « management paradoxal » qui doit beaucoup à Edgar Morin et à la systémique. Ce qui est agréable, c’est qu’il le fait avec une bonne dose d’humour et de pragmatisme, et surtout avec un grand sens de la pédagogie.

Plutôt que de vouloir imposer une clé supposée ouvrir toutes les serrures, il distingue trois types de situations, correspondant à trois niveaux de difficulté : simples, compliquées, et complexes, appelant chacune des modes de prise de décision et de management distincts. Le fil conducteur de l’ouvrage est d’ailleurs la recherche d’une excellence décisionnelle qui met l’accent sur ce qu’il appelle la « performance amont », par opposition à la « performance aval » uniquement centrée sur l’exécution.

Contrairement aux adeptes de l’entreprise libérée, Olivier Zara n’invite pas à supprimer les couches managériales intermédiaires, mais propose de les connecter à de nouvelles sources de légitimité face à ce qu’il identifie comme les quatre grandes catégories de « pages blanches » : des situations complexes, pour lesquelles il n’existe aucune voie tracée d’avance.

S’adressant aux managers de proximité aussi bien qu’aux chefs de projets et aux dirigeants, la Stratégie du Thé enrichit le corpus d’ouvrages de management et de stratégie digitale d’une réflexion subtile autant que pragmatique. Très accessible, le livre nécessite cependant une lecture linéaire, en suivant l’ordre des chapitres. Quitte à y revenir ensuite pour revoir et approfondir tel ou tel passage.

La Stratégie du Thé s’inscrit dans la continuité des précédents ouvrages d’Olivier Zara sur l’intelligence collective et le mangement digital, qu’il synthétise et prolonge. Il offre des clés pour mobiliser l’agilité, faciliter l’innovation et susciter l’engagement dans un environnement volatile, incertain, complexe et ambigu (VICA).

C’est à mon sens l’un des ouvrages les plus pertinents et les plus utiles que l’on puisse lire à ce jour sur le sujet, et sur l’excellence décisionnelle.

Ceux qui ont eu le privilège de participer à l’une de ses formations sur la technique de réflexion collective « Synergy4 » peuvent attester de son efficacité.  Un questionnaire préparatoire permet de générer rapidement un nombre impressionnant d’interrogations qui nourrissent à leur tour une réflexion sans aucune complaisance.  Aucun angle mort ne subsiste après un pareil traitement. L’intuition collective qui se dégage au fur et à mesure des tours de table successifs encourage la prise de décisions fortes, innovantes et pertinentes. Il ne reste plus ensuite qu’à relire la Stratégie du thé, qui livre un mode d’emploi bien ficelé pour rendre irrésistibles les innovations proposées.

A commander ici : http://www.blog.axiopole.info/2016/10/27/strategie-du-the/

Intelligence collective et butinage (deuxième partie)


Résumé de la première partie : la première de mes trois journées de cours sur l’Intelligence collective à Paris 3 est dédiée aux fondamentaux, que nous explorons tout d’abord sous forme de discussion, puis à travers une série d’exercices pratiques. Ce groupe, assez jeune, allie la fraîcheur du regard à une certaine maturité du questionnement. Riches d’une large diversité d’expériences professionnelles ou associatives : football, colos, théâtre ou jobs d’été, ils cherchent des réponses pratiques aux difficultés qu’ils ont déjà pu rencontrer.  Sans naïveté ni complaisance, ils ont soif d’apprendre et d’expérimenter.

Lire la suite

Pratique et magie de l’intelligence collective


La ferveur était au rendez-vous, samedi, à Paris 3 Sorbonne Nouvelle, où j’animais la première d’une série de trois journées sur le thème « réussir ses projets avec l’intelligence collective ».

Au départ, le pari n’était pas gagné : le titre un peu austère en avait rebuté quelques-uns lors du semestre précédent. Il avait d’ailleurs été prévu de le modifier en « pratique et magie de l’intelligence collective », mais pour des raisons mystérieuses, le changement n’avait pas suivi. Du coup, je me demandais combien de participants se présenteraient, un samedi matin, pour travailler sur ce sujet assez indirectement lié à leurs études principales.

La réponse n’a pas tardé : ils étaient 30 au départ, bientôt 35 en comptant les retardataires.

Je commence par interroger les étudiants sur leur vécu du travail en groupe. Les réponses sont mitigées, voire franchement dubitatives. La plupart expriment un sentiment de frustration lorsque ce sont toujours les mêmes qui travaillent pour compenser l’absence de contribution des autres.  Ils estiment peu équitable que tous aient la même note au final, au point que certains ont fini par demander à leur professeur de les noter séparément.

Je leur explique alors que l’on retrouve les mêmes sentiments de frustration dans de nombreuses situations professionnelles, y compris dans les startups. L’enthousiasme initial s’émousse rapidement face à la réalité des comportements humains.

Les témoignages sont très variés, tirés de leurs expériences universitaires, associatives ou professionnelles : il y a là un arbitre bénévole de football, une animatrice de colo, des actrices de théâtre, une employée de banque, une traductrice œuvrant au sein d’un groupe de travail virtuel, réparti dans plusieurs pays. A travers cette première discussion, ils prennent conscience de la diversité de leurs expériences, et je leur fais observer la richesse que cela représente pour le groupe.

Les thèmes émergents font apparaître quelques-uns des concepts que nous allons approfondir durant ces trois journées :

  • Quelles sont les responsabilités individuelles et collectives ?
  • Comment assurer un niveau de mobilisation constant, également réparti entre les divers membres de l’équipe ? Est-ce d’ailleurs possible, ou faut-il s’accommoder de variations inévitables ?
  • Que faire lorsque le niveau de compétences est très inégal ? Comment évaluer les contributions de chacun ? Doit-on mesurer uniquement la production, ou prendre en compte la contribution, qui peut se faire sous d’autres formes : clarté de vue, capacité à communiquer, soutien moral, talent de médiateur, …
  • Comment gérer les écarts de comportement ? Faut-il appliquer des sanctions, et si oui dans quels cas ? Ou bien faut-il préférer une approche de type « réparation » ?
  • Quel équilibre instaurer entre le souci d’efficacité et celui de ne pas heurter les sensibilités ?
  • Qu’est-ce qui est équitable ? Pour les individus ? Pour le groupe ?
  • Comment prendre en compte les contraintes : nécessité de jouer le soir devant un public de théâtre, de respecter les enfants, les règlements sportifs ou professionnels ?

Le bâton de parole tourne à toute vitesse, l’attention est soutenue. Parmi les « règles du jeu », je demande à chacun de dire son prénom avant d’exprimer son point de vue ou de poser sa question. Le but est à la fois d’apprendre à se connaître, et de se responsabiliser dans sa prise de parole.

Le débat fait des aller-retour constants entre les exemples vécus et les concepts. Je leur explique la notion de « position Méta », dans laquelle on s’intéresse à la manière dont le groupe fonctionne et non pas à sa production (le contenu) . C’est par exemple le fait d’avoir une « discussion sur la discussion », ou la nécessité de poser des règles de gestion des désaccords à froid, bien avant d’aborder les sujets qui fâchent. Ainsi, lorsque les premiers désaccords apparaîtront, on n’aura pas à discuter en même temps des écarts et de la manière de les gérer. Ils comprennent cette idée en approfondissant le rôle du médiateur, les situations dans lesquelles il serait judicieux d’y avoir recours, et celles où le groupe devra prendre ses responsabilités.

Les règles, initialement vécues comme des contraintes ou des notions implicites ne méritant pas qu’on s’y attarde, sont maintenant perçues comme un moyen de prévenir ou au moins de gérer les conflits. Peu à peu apparaît le besoin d’un cadre, d’un référentiel, qu’il soit donné d‘avance (règlement du travail, droits de l’homme,…) ou co-construit. Ainsi, le principe selon lequel au théâtre, dans le cadre d’une improvisation, « toute proposition doit être acceptée, quelle qu’elle soit » constitue une règle implicite, mais connue et généralement respectée de tous.

Mais il ne suffit pas d’avoir ou de se donner des règles : comment les appliquer ? De manière stricte ou selon le contexte ? L’arbitre bénévole de football évoque sa décision de ne pas donner un carton rouge, pourtant mérité, afin de faire retomber la température parmi les joueurs et le public.

D’ autres principes émergent, tel que l’entraide parmi les animateurs de la colo, qui doivent prendre sur eux et se retenir d’exprimer des émotions négatives envers leurs collègues, soumis à une forte pression pendant toute la journée. Solidarité, responsabilité, intégrité, transparence, engagement : quelle est la part des valeurs collectives, relationnelles, individuelles ? Je leur propose d’adopter la proportion 50-25-25, que nous reprendrons dans un exercice en deuxième journée.

Pour souligner l’importance de poser un objectif commun, je leur propose de créer ensemble une communauté apprenante, je leur explique le principe de co-responsabilité, et l’importance de la ponctualité : chacun d’entre nous est une ressource pour les autres, et du coup, être en retard, c’es se priver de l’expérience vécue, impossible à rattraper en lisant un support écrit, mais c’est aussi priver les autres de sa contribution (ses idées, son écoute, son soutien).

Au fur et à mesure que les retardataires arrivent, je demande aux étudiants de leur expliquer eux-mêmes ce principe. Cela nous permet de lancer ensuite une discussion sur la mise en application concrète du principe de sanction-réparation : faut-il donner des pénalités aux retardataires, ou leur permettre de compenser leur retard en apportant quelque chose de plus au groupe ? L’idée d’une compensation non-culpabilisante fait son chemin.

A suivre …