Archives de Catégorie: Leadership

La colère et les conseillers

Publié le 29/03/2020 | 2 Commentaires

On a le droit d’être en colère. Mais que faire de ce caillou râpeux, nauséeux, qui nous écorche l’intérieur de la bouche et les lèvres ? On voudrait crier, mais dans quelle direction ? Le vent souffle trop froid, trop fort dans les rues désertes. On pourrait profiter des quelques minutes où chacun se tient à sa fenêtre, au moment d’applaudir les soignants, juste avant vingt heures. Mais ce serait leur manquer de respect.

Revenant à pied du métro Plaisance, où ma sœur vient de me remettre (en se tenant à bonne distance) un paquet d’attestations conformes aux nouvelles directives (nos gouvernants se sont-ils demandé comment font ceux qui n’ont pas d’imprimantes ?), je médite sur le petit billet que j’ai décidé d’écrire ce matin. Sujet : la gratitude. Je voulais reprendre un exercice enseigné par Nicole de Chancey, notre professeure de coaching (Sa voix nous accompagnera).

Mais quelque chose ne sonne pas juste. Un arrière-goût d’amertume. Et de la tristesse. En ce moment-même, à quelques centaines de mètres, le service de pneumologie de l’hôpital Saint Joseph, qui a su prolonger la vie de ma mère suffisamment longtemps pour que nous puissions lui dire au revoir dans des conditions à peu près dignes, doit gérer la vague de patients en détresse respiratoire. Et cela me met en colère. Déjà, il y a deux ans, j’avais été témoin du désarroi et de l’épuisement de ces infirmières et des ces aides-soignantes empêchées de soigner correctement leurs patients par un système inhumain. La tension, déjà, crépitait sous les charlottes et sous les masques. Protestations, burn-out, suicides : rien n’y faisait, la machine à broyer resserrait sa main de fer, suivant les diktats de la Cour des Comptes.  La Tarification A l’Acte, expression de priorités purement budgétaires, avançait aveuglément, tel un Godzilla réglementaire détruisant tout sur son passage.

Il s’en fallait déjà de peu pour que le système craque. Et le peu s’est produit.

Colère. Profonde, ancienne, enracinée dans cet épisode et dans tout les signaux qu’on n’a pas écoutés depuis. Suivant les conseils du gouvernement et de son Conseil d’experts, j’ai fait prendre à mon père le risque de l’emmener voter, il y a tout juste quinze jours. Le lendemain, on annonçait le confinement généralisé. Comment notre système décisionnel a-t-il permis cela ?

Il serait trop facile de s’en prendre aux seuls gouvernants. Dans ce blog où la politique n’est pas bienvenue, je nomme : Gérard Larcher, Président du Sénat, François Baroin, Président de l’Association des Maires de France, qui se sont opposés au report des élections en menaçant de crier à la dictature si le Président suivait ce que lui soufflaient la prudence et le bon sens.

J’en veux à Marisol Touraine, ancienne Ministre de la Santé et à ses conseillers, dont Jérôme Salomon, qui ont pris collectivement la décision de ne plus stocker de masques protecteurs. Ils ont fait confiance au marché mondial, croyant qu’il serait possible de s’y approvisionner en cas de besoin. A moins qu’ils n’aient même pas envisagé qu’un tel besoin puisse se faire sentir dans l’urgence. Dans les deux cas : colère face à tant d’imprévoyance et d’irresponsabilité.

Tous ces responsables, et bien d’autres, auront à rendre des comptes le moment venu. Mais ce qui m’intéresse encore plus que leur sort et que leurs fautes individuelles, c’est l’enchaînement des causes, les raisonnements tordus, l’emboîtement des biais cognitifs cumulés, la dérive des priorités que nous avons, tous, collectivement, toléré.

Nos élites sont le résultat d’une certaine éducation. Elles incarnent des valeurs obsolètes, un mode de prises de décision en tour d’ivoire, une hiérarchie descendante qu’il faut examiner sans complaisance. La colère sans apprentissage ne débouche sur rien d’utile. S’il faut un exutoire à la colère légitime de tout un peuple, alors qu’elle ne s’exerce pas sur les pantins, mais sur les ficelles, et sur ceux qui les tirent. Ces ficelles, ce sont nos illusions, et ceux qui les tirent, ce sont nos valeurs, nos abdications, notre insouciance, nos préférences mal placées. Lynchons-nous nous-mêmes !

Ou bien réfléchissons. Prenons le temps de décortiquer, lentement, minutieusement, scrupuleusement, nos illusions collectives, notre respect pour la hiérarchie, pour les rangs, les grades, notre refus de la complexité, notre soif de consommation, de prestige, de confort. Pourquoi sommes-nous de si mauvais conseillers pour nous-mêmes ? Si quelque chose doit changer, après l’épidémie, que ce soient nos modes de pensée, nos impatiences, notre irresponsabilité. Transformons l’énergie de la colère en détermination à reconfigurer tout ce qui doit l’être. La colère n’est qu’un état émotionnel, un carburant que l’on met dans son moteur pour le faire avancer. Dans quelle direction ?

Sur l’excellence décisionelle, et les précautions à prendre pour éviter de prendre des décisions aux conséquences catastrophiques, lire l’excellent ouvrage d’Olivier Zara : l’Excellence décisionnelle, sur son blog Axiopole Excellence décisionnelle.

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Publié dans Culture, grandir, Intelligence collective, Leadership, Monstre doux, société

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Intelligence collective et responsabilité

Publié le 17/06/2018 | 2 Commentaires

En matière d’intelligence collective, deux éthiques s’opposent alors qu’elles devraient se combiner.

L’éthique de coopération, plus populaire, met l’accent sur une recherche du consensus à tout prix, l’acceptation de l’Autre et de sa différence, le refus de tout ce qui ressemble à de l’autorité. Le risque est alors de laisser se développer des comportements qui finissent par vampiriser toute l’énergie du groupe et le vider de sa substance.

Qui n’a pas connu ces réunions interminables où l’endurance de quelques-uns leur permettait d’obtenir, à l’usure, une décision qui n’enthousiasmait réellement personne ? Ces débats où d’habiles manipulateurs réussissaient à prendre en otage l’ordre du jour, imposant les sujets qui leur tenaient à cœur au détriment de l’intérêt général ? Qui n’a pas ressenti d’impatience en écoutant tel ou tel intervenant confondant travail de groupe et thérapie collective ?

Si le cadre n’est pas posé, compris et respecté de tous, le destin de ces groupes est d’exploser, ou de connaître la mort lente. A l’arrivée : désillusion, ressentiment, regret du temps perdu que l’on aurait pu consacrer à d’autres activités.

C’est ici que la seconde éthique entre en jeu. Il s’agit de l’éthique de responsabilité.

Le mot n’a pas bonne réputation dans les milieux collaboratifs. On le soupçonne de justifier un certain élitisme, à moins qu’il ne s’agisse de la responsabilité des autres : entreprises, organisations, leaders … La responsabilité fonctionne alors comme une limite opposée à leur pouvoir présumé malfaisant. Mais pour soi, non, pas question de s’interroger : puisqu’on est animés de bonnes intentions, ne se range t’on pas automatiquement du bon côté de la Force ? Et du coup, nos comportements ne sont-ils ils pas toujours impeccables ?

Miroir, oh mon beau miroir systémique, ne suis-je pas le plus collaboratif, le plus empathique, le plus chaleureux des êtres ? Ne suis-je pas doué d’une patience à toute épreuve, d’une infinie compréhension pour les minorités, jusqu’à remettre en cause l’issue d’un vote pour ne pas faire de peine à tel ou tel malheureux arrivé juste un peu en retard ?

Rugueuse, la responsabilité contraint à se positionner en faveur du groupe et de sa raison d’être, quitte à s’opposer avec fermeté aux comportements déviants.

Comment les groupes qui survivent à ces écueils gèrent-ils les comportements centrés sur l’ego plutôt que sur la contribution à la réussite collective ? Comment résistent-ils aux tentatives de prise de pouvoir, plus ou moins déguisées ? A l’inertie de ceux qui se laissent porter par la vague, sympathiques-élastiques sans rebond ni flamme ?

En faisant appel à l’éthique de responsabilité. C’est-à-dire, avant tout, en posant et en faisant respecter les limites comportementales qui contiennent la violence et la colère, toujours présentes sous la surface des rapports interpersonnels.

Responsabilité du participant : je m’implique, je prends position, j’interpelle s’il le faut celles ou ceux qui n’agissent pas dans un sens constructif. Je les invite à revenir dans le groupe, à percevoir sa dynamique. J’exprime mes propres besoins sans agressivité mais sans passivité : ni paillasson ni hérisson, ni polisson – à l’unisson. Je cherche et je propose des solutions, je canalise mes émotions, je me recentre et j’agis, déjà, par ma seule présence.

Responsabilité du facilitateur : formé aux techniques de l’animation, de la communication non-violente, il/elle s’investit dans la prévention des dérapages, et renvoie au groupe sa propre responsabilité, collective, somme des responsabilités individuelles. Il possède toute la légitimité nécessaire pour fixer le cadre, ou du moins pour le faire respecter. Si nécessaire, il rappelle à chacun la raison d’être du groupe. Il est facilitateur de convergence, non de compromis tièdes.

Alors, la limite devient un mur porteur, galvanisant l’énergie du groupe, qu’elle concentre plus qu’elle ne lui fait obstacle.

Les groupes qui parviennent à ce niveau de maturité relationnelle atteignent un niveau d’efficacité surprenante. Ils sont capables d’audace, innovent, transforment leurs rêves en réalité tangible, et font l’expérience d’une satisfaction rare : ils découvrent leur infini pouvoir d’agir.

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Pas d’autre refuge qu’en vous-mêmes (Suite Otto Scharmer)

Publié le 27/07/2017 | 3 Commentaires

27 juillet 2017, Hossegor

A ses disciples éplorés qui lui demandaient vers quel nouveau maître se tourner après sa disparition, le Bouddha mourant répondit simplement « Il n’y a pas d’autre refuge qu’en vous-mêmes ».

Personnes, lieux, croyances : lorsque tous les repères s’en vont, ou sont fragilisés, la question du « refuge », ou de l’ancrage, se pose avec acuité.

Dans son livre « Théorie U », Otto Scharmer évoque l’incident dramatique de sa jeunesse où, face aux flammes dévorant la ferme où sa famille vivait depuis des générations, il sentit se dissoudre tout ce qui jusque-là lui avait donné un sentiment de sécurité et d’identité.

Moment terrible, mais qui n’est qu’un point de départ.

L’objet du livre, c’est ce qui se passe ensuite : le sentiment d’être comme aspiré vers le futur, et la résolution d’y consacrer le reste de sa vie. J’avais beaucoup entendu parler de la Théorie U, sans soupçonner la richesse et la profondeur de la réflexion qui a mené à son élaboration.

Les Américains ont cette expression : « vous devriez vous intéresser à l’avenir, car c’est là que vous allez passer le reste de votre vie ». Tout l’intérêt de l’ouvrage d’Otto Scharmer est de dépasser l’injonction pour proposer une méthode accessible, fruit de longues recherches et de nombreuses interviews. Pour paraphraser la quatrième de couverture, « La théorie U invite les acteurs du changement à adopter une nouvelle forme de leadership. (Scharmer) renouvelle les approches collaboratives (…) afin d’amener une conscience approfondie des situations et des enjeux permettant aux équipes de diriger à partir du futur émergent ».

Pour les Français, imprégnés d’une culture respectueuse du passé et de ses enseignements, cette orientation vers le futur ne va pas de soi. Fiers de notre héritage culturel et politique et des lieux dans lesquels s’incarne notre histoire, nous percevons l’avenir comme une promesse incertaine, un songe creux, voire une menace. Plutôt que de mépriser cette résistance comme une forme d’obscurantisme, il serait plus efficace de s’attacher à en comprendre les racines.  Si nous développons de fortes résistances, c’est que pour nous, bien souvent, changer, c’est trahir.

Un chercheur américain a su comprendre et traiter avec respect cet attachement au passé. E.T Hall, dans la Danse de la vie, explique longuement la différence entre les cultures du Vieux et du Nouveau monde dans leur relation au Temps. Ce merveilleux livre m’a permis de me sentir plus à l’aise avec ma triple orientation : ancré dans le présent, grâce à la méditation et à l’action, riche d’une connexion affectueuse avec le passé, en même temps que fasciné par le futur et fermement décidé à en être un contributeur actif. Paradoxalement, pour encourager des Européens à s’engager dans une démarche tournée vers l’avenir, la meilleure approche consistera à leur rappeler les grands innovateurs du passé, les Léonard de Vinci, Pasteur, et autres Blériot.

Mais le refuge ? « La terreur aussi est mondialisée », écrit dans Le Monde Lara Marlowe, correspondante à paris de l’Irish Times, avant de poursuivre : « chaque fois on espère que c’est le dernier attentat, tout en sachant qu’il y en aura sans doute d’autres ».

Les attentats de janvier et de novembre 2015, puis celui de Nice, mais aussi les changements dans notre environnement et, pour ma génération, la disparition progressive de celle qui nous a précédés, obligent à se poser la question : qu’est-ce qui tient ? Qu’est-ce qui donne sens à notre existence, lorsque tout se défait ?

Chacun se bricole une réponse : relations, réussites, valeurs, principes, richesses ou compétences. Dans la tempête, on se raccroche à ces canots de sauvetage. La Nostalgie d’un ordre ancien plus rassurant nous fait miroiter ses marchandises de contrebande.

Mais Charmer nous invite à prendre une décision plus radicale. Pour passer par ce qu’il nomme le chas de l’aiguille, l’étroit passage vers un nouveau monde, il n’y a d’autre option que d’abandonner ses repères et de faire le saut en avant.

C’est un choix personnel, autant que collectif. En tant que coach et formateur, spécialisé dans l’accompagnement de groupes et d’organisations, je me dois, par souci d’exemplarité, de faire moi-même l’expérience du lâcher prise auquel je les invite.

Face au groupe, le coach est un miroir. Il n’indique pas la direction à prendre, mais leur envoie ce message positif : « je crois en vous, en votre capacité à créer ce à quoi vous aspirez, et que vous craignez aussi, et je vous reconnais le droit de craindre et de désirer en même temps ce qui n’a pas encore de forme ». C’est donc notre responsabilité la plus noble, un vertige dans lequel nous devons plonger les premiers si nous voulons que les autres suivent. Il n’y a pas d’autre refuge : ni dans la théorie, ni dans l’expérience passée. Pour faire advenir ce qui n’existe pas encore, il faut créer un espace neuf, ouvert, avec un cœur disponible.

A ceux qui doutent, ou qui trouvent trop difficile de renoncer à un certain confort, je proposerai de vivre et de travailler avec des enfants et des jeunes. Rien de tel pour se réconcilier avec le futur. Car une chose est certaine : c’est bien là qu’ils passeront la plus grande partie de leur existence. Lara Marlowe, citant une jeune bénévole qui faisait du volontariat à la COP21, lui demandait si ce n’était pas trop dur d’atteindre l’âge adulte dans un monde tétanisé par le djihadisme et le changement climatique. « Non », répondit la jeune bénévole avec un grand sourire. « Je veux changer le monde ».

Dès lors, le choix de l’optimisme ou du pessimisme n ’est plus une question de croyance, mais de responsabilité envers ces nouvelles générations. Si nous les aimons suffisamment, nous pourrons puiser dans cet amour le courage nécessaire pour lâcher prise et faire le pas en avant.

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Pratique et magie de l’intelligence collective

Publié le 30/01/2017 | 1 commentaire

La ferveur était au rendez-vous, samedi, à Paris 3 Sorbonne Nouvelle, où j’animais la première d’une série de trois journées sur le thème « réussir ses projets avec l’intelligence collective ».

Au départ, le pari n’était pas gagné : le titre un peu austère en avait rebuté quelques-uns lors du semestre précédent. Il avait d’ailleurs été prévu de le modifier en « pratique et magie de l’intelligence collective », mais pour des raisons mystérieuses, le changement n’avait pas suivi. Du coup, je me demandais combien de participants se présenteraient, un samedi matin, pour travailler sur ce sujet assez indirectement lié à leurs études principales.

La réponse n’a pas tardé : ils étaient 30 au départ, bientôt 35 en comptant les retardataires.

Je commence par interroger les étudiants sur leur vécu du travail en groupe. Les réponses sont mitigées, voire franchement dubitatives. La plupart expriment un sentiment de frustration lorsque ce sont toujours les mêmes qui travaillent pour compenser l’absence de contribution des autres.  Ils estiment peu équitable que tous aient la même note au final, au point que certains ont fini par demander à leur professeur de les noter séparément.

Je leur explique alors que l’on retrouve les mêmes sentiments de frustration dans de nombreuses situations professionnelles, y compris dans les startups. L’enthousiasme initial s’émousse rapidement face à la réalité des comportements humains.

Les témoignages sont très variés, tirés de leurs expériences universitaires, associatives ou professionnelles : il y a là un arbitre bénévole de football, une animatrice de colo, des actrices de théâtre, une employée de banque, une traductrice œuvrant au sein d’un groupe de travail virtuel, réparti dans plusieurs pays. A travers cette première discussion, ils prennent conscience de la diversité de leurs expériences, et je leur fais observer la richesse que cela représente pour le groupe.

Les thèmes émergents font apparaître quelques-uns des concepts que nous allons approfondir durant ces trois journées :

  • Quelles sont les responsabilités individuelles et collectives ?
  • Comment assurer un niveau de mobilisation constant, également réparti entre les divers membres de l’équipe ? Est-ce d’ailleurs possible, ou faut-il s’accommoder de variations inévitables ?
  • Que faire lorsque le niveau de compétences est très inégal ? Comment évaluer les contributions de chacun ? Doit-on mesurer uniquement la production, ou prendre en compte la contribution, qui peut se faire sous d’autres formes : clarté de vue, capacité à communiquer, soutien moral, talent de médiateur, …
  • Comment gérer les écarts de comportement ? Faut-il appliquer des sanctions, et si oui dans quels cas ? Ou bien faut-il préférer une approche de type « réparation » ?
  • Quel équilibre instaurer entre le souci d’efficacité et celui de ne pas heurter les sensibilités ?
  • Qu’est-ce qui est équitable ? Pour les individus ? Pour le groupe ?
  • Comment prendre en compte les contraintes : nécessité de jouer le soir devant un public de théâtre, de respecter les enfants, les règlements sportifs ou professionnels ?

Le bâton de parole tourne à toute vitesse, l’attention est soutenue. Parmi les « règles du jeu », je demande à chacun de dire son prénom avant d’exprimer son point de vue ou de poser sa question. Le but est à la fois d’apprendre à se connaître, et de se responsabiliser dans sa prise de parole.

Le débat fait des aller-retour constants entre les exemples vécus et les concepts. Je leur explique la notion de « position Méta », dans laquelle on s’intéresse à la manière dont le groupe fonctionne et non pas à sa production (le contenu) . C’est par exemple le fait d’avoir une « discussion sur la discussion », ou la nécessité de poser des règles de gestion des désaccords à froid, bien avant d’aborder les sujets qui fâchent. Ainsi, lorsque les premiers désaccords apparaîtront, on n’aura pas à discuter en même temps des écarts et de la manière de les gérer. Ils comprennent cette idée en approfondissant le rôle du médiateur, les situations dans lesquelles il serait judicieux d’y avoir recours, et celles où le groupe devra prendre ses responsabilités.

Les règles, initialement vécues comme des contraintes ou des notions implicites ne méritant pas qu’on s’y attarde, sont maintenant perçues comme un moyen de prévenir ou au moins de gérer les conflits. Peu à peu apparaît le besoin d’un cadre, d’un référentiel, qu’il soit donné d‘avance (règlement du travail, droits de l’homme,…) ou co-construit. Ainsi, le principe selon lequel au théâtre, dans le cadre d’une improvisation, « toute proposition doit être acceptée, quelle qu’elle soit » constitue une règle implicite, mais connue et généralement respectée de tous.

Mais il ne suffit pas d’avoir ou de se donner des règles : comment les appliquer ? De manière stricte ou selon le contexte ? L’arbitre bénévole de football évoque sa décision de ne pas donner un carton rouge, pourtant mérité, afin de faire retomber la température parmi les joueurs et le public.

D’ autres principes émergent, tel que l’entraide parmi les animateurs de la colo, qui doivent prendre sur eux et se retenir d’exprimer des émotions négatives envers leurs collègues, soumis à une forte pression pendant toute la journée. Solidarité, responsabilité, intégrité, transparence, engagement : quelle est la part des valeurs collectives, relationnelles, individuelles ? Je leur propose d’adopter la proportion 50-25-25, que nous reprendrons dans un exercice en deuxième journée.

Pour souligner l’importance de poser un objectif commun, je leur propose de créer ensemble une communauté apprenante, je leur explique le principe de co-responsabilité, et l’importance de la ponctualité : chacun d’entre nous est une ressource pour les autres, et du coup, être en retard, c’es se priver de l’expérience vécue, impossible à rattraper en lisant un support écrit, mais c’est aussi priver les autres de sa contribution (ses idées, son écoute, son soutien).

Au fur et à mesure que les retardataires arrivent, je demande aux étudiants de leur expliquer eux-mêmes ce principe. Cela nous permet de lancer ensuite une discussion sur la mise en application concrète du principe de sanction-réparation : faut-il donner des pénalités aux retardataires, ou leur permettre de compenser leur retard en apportant quelque chose de plus au groupe ? L’idée d’une compensation non-culpabilisante fait son chemin.

A suivre …

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Comment devient-on Michelle Obama ?

Publié le 07/11/2016 | 1 commentaire

L’amie C… me demande comment je fais pour trouver encore de la lumière à partager, quand il fait si noir. C’est que la noirceur m’inspire. C’est une adversaire intéressante. Elle mérite bien quelques efforts, surtout lorsqu’elle se fait si dense, si profonde et si nauséabonde. Quand le consensus est glacial, miser sur la chaleur devient un acte de rébellion.
Et puis, pour la lumière, il y a les femmes. Pas toutes. Pas n’importe lesquelles. Celles qui respirent grand, large et fort.
Michelle Obama, par exemple.Michelle pour blog.png

Ma nièce de quinze ans a commencé à s’intéresser à la politique en écoutant son discours du New Hampshire, qui tourne en boucle sur les réseaux sociaux. Ses cousines plus âgées l’ont regardée sur YouTube, en anglais. On en a parlé sur le Whatsapp familial. Leurs mères, leur grand-mère ont pris le relais, et bientôt la conversation n’a plus roulé que sur cet événement, sa signification, sa portée. Pas seulement pour les américaines mais pour toutes les femmes. Et pour les hommes aussi. Mais comment peut-on avoir autant d’impact sans exercer le pouvoir, et sans miser sur l’influence ?
En un mot, comment devient-on Michelle Obama ?
Comment devient-on cette icône planétaire ? Bien plus qu’un phénomène viral : un exemple inédit de leadership, un modèle. Animée de la même force de conviction que Thatcher, mais généreuse, humaine, et plus inspirante qu’Angela Merkel ou Theresa May. Pour tous les peuples, et pour longtemps. En Europe, au Moyen-Orient, aux Philippines, en Inde et dans toute l’Afrique anglophone.
N’en doutez pas, sa place est assurée dans l’histoire, et pas seulement celle des Etats-Unis. J’ai la conviction que sa trace ne cessera de grandir et de s’approfondir avec son message, au fur et à mesure qu’elle prendra corps dans la vie des femmes de toutes origines et de toutes générations. On étudiera cette vidéo dans les séminaires de communication politique, puis dans les écoles, comme on étudie aujourd’hui l’adresse de Williamsburg. Parce qu’elle capture un tournant décisif.
Plus encore que les faits, le style ou la trajectoire de cette femme exceptionnelle, ce qui frappe, c’est l’élan. Un souffle, une éloquence qui balaient le découragement, les doutes, les objections, capables de retourner, d’enflammer, de jeter dans l’action le public le plus cynique, le plus désabusé qu’on ait connu dans l’histoire américaine.
Une femme.
Une voix puissante, qui dit non
Qui dit stop
Qui dit ceci doit cesser immédiatement
La veulerie, le mépris, le sexisme outrancier, la haine crue, l’ignorance affichée comme un trophée, ce torrent de boue vomi jour après jour par un ego que rien ne bride.
Une voix qui demande le respect. Qui l’exige. Sans compromis.
Sous la lumière intense de ce projecteur, le choix devient clair. Limpide, même. Transcendée, la peu ragoûtante compétition entre une politicienne chevronnée et un évadé fiscal fier de son incompétence passe dans une autre dimension. Avec des mots simples, prononcés distinctement de manière à pouvoir être comprise de toutes, Michelle Obama dessine un monde vivable et désirable.
Quel que soit le résultat de ces élections, celle qui sut dès le premier jour mettre un D majuscule dans l’expression Première Dame a fait voler en éclats l’image conventionnelle d’une épouse de président. Après avoir gagné le respect, la confiance et l’affection des américaines, imposant la normalité de la présence d’une femme noire à la Maison blanche, elle a trouvé dans le soutien à la candidature d’une autre un canal extraordinaire pour exister et faire exister ses convictions les plus profondes.
Elle l’a fait en un seul discours, mais quel discours ! Acéré comme un diamant, brûlant d’une fureur contenue, canalisée, rageuse, tout en faisant preuve d’une maîtrise incroyable, tandis qu’elle exprimait sa douleur, son refus de l’humiliation, soulevant peu à peu toute une salle pour résonner bien au-delà des seuls Etats-Unis, aux quatre coins de la planète.
Dans cette époque où des peuples entiers se vautrent dans la haine, cédant à leurs instincts les plus abjects, où l’on cherche parfois en vain des raisons d’espérer, elle affirme avec éclat qu’il n’est pas besoin d’espérer gagner pour agir.
Il suffit, mais c’est énorme, insensé, de garder le cap en s’accrochant à cette vertu si peu tendance, dernier refuge de ceux qu’écrasent l’arrogance et la vulgarité des puissants : la dignité.
Michelle, ma belle.

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Publié dans Courage, Leadership

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Une leçon de courage et de leadership

Publié le 18/05/2014 | Poster un commentaire

Ecrire à chaud, vite, pendant que l’émotion bouillonne dans ma tête et dans mon corps. Témoigner d’une force inouïe, qui soulève des montagnes, et de l’humour, qui en allège le poids. Aujourd’hui je veux vous parler de Philippe Croizon, athlète de haut niveau, humoriste aux savoureux talents de conteur, doué d’un leadership exceptionnel. Qui se trouve, par ailleurs, être en situation de handicap.

Dernier intervenant au HappyLab Forum, hier après midi, Philippe Croizon nous a bouleversés, transportés, transis, tout en nous secouant de rire à chaque instant de son récit.

A peine installé sur le podium avec l’aide d’une accompagnatrice, Philippe agite les moignons de ses bras dépourvus de leurs prothèses, parcourt la salle d’un regard circulaire et balance, jovial : « pas de bras, pas de micro ». La référence au film les Intouchables est très juste : on peut rire avec les personnes en situation de handicap, d’un rire libérateur, solidaire, qui dissout instantanément la gène et les angoisses.

Le ton est donné. Maintenant, vous pouvez regarder les images; ici : http://www.azurelite.net/nadf/Philippe-CROIZON_a15.html?com et vous pouvez ême soutenir son association Handicap2000.

Avec le plus grand naturel, l’homme qui a traversé la Manche puis relié cinq continents à la nage nous donne une formidable leçon de courage et de leadership. Les sceptiques évoqueront le voyeurisme et l’exploitation de la corde sensible, alors qu’il s’agit de tout le contraire. Philippe Croizon ne demande pas que l’on s’apitoie sur son sort, il nous invite à trouver en nous les ressorts du courage et de la persévérance. Avec un humour désarmant, il raconte comment il a piégé le Conseil général de son département, « contraint » de le soutenir après une déclaration improvisée sur France3, puis ses rencontres avec les divers sponsors, un par un, et les yeux dans les yeux. Il évoque longuement le soutien de toute son équipe, jusqu’aux derniers kilomètres, en vue des côtes françaises, encadré par deux champions du cœur et de la natation et porté par la pensée de ses fils et « des deux cent personnes qui s’étaient engagées avec lui ».

Car le leadership c’est entre autres cette capacité qu’ont ou que développent certaines personnes à en entraîner d’autres dans une aventure qui les dépasse. On retrouve chez Philippe toutes les qualités des grands leaders: la vision, l’audace, le courage, une formidable empathie et le talent de faire partager ses rêves les plus ambitieux. Ambitieux, mais pas fous : Philippe a su s’entourer d’une équipe à la technicité éprouvée. Comme tous les grands leaders, il possède le sens des réalités et la capacité à « faire advenir » les rêves par l’action.

A la fin de sa conférence, le sentiment qui domine dans la salle est mêlé d’admiration, de gratitude, et de bonheur. Le bonheur d’avoir partagé un moment très intense, et, je l’espère, d’avoir trouvé pour soi-même l’envie d’accomplir à notre tour quelque chose d’extraordinaire. On n’est pas dans l’univers des Bisounours, mais dans une conception du bonheur vécu comme un dépassement de soi, face à l’adversité.

On se dit que la générosité, comme le rire, est l’un des choses au monde les plus contagieuses.

Et puis revient l’image de ces deux garçons, pour lesquels il avait choisi, dans le plus noir moment, de revenir du côté de la vie. L’évidence alors s’impose que l’on vient d’entendre une formidable histoire d’amour.

Merci à Joanna Quelen, au HappyLab et à tous les participants.

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Publié dans Amour, Coup de coeur, Courage, Leadership

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