Archives de Catégorie: Intelligence collective

L’apprentissage yin yang


Altercoop, Module 1, Jour 1 du parcours « Pédagogie de l’Altérité et de la Coopération » créé par Christine Marsan et toute une équipe de contributeurs. Un appren-tissage de l’intelligence collective et de ses aspérités.

Assis tranquille, en éveil, dans le cercle où la parole commence à circuler. Chacun se présente, évoque ses attentes. Taches de couleur, mouvements saisis du coin de l’œil. Des personnalités se révèlent, déjà, en partie. Timbres de voix, débit, silences. D’autres, en creux, suscitent la curiosité. L’esprit construit déjà ses premières hypothèses. Une chemise rose, un t-shirt blanc, chaussures et chaussettes. Paroles. Claires ou confuses. La petite dame frisée avec ses lunettes. Le jeune barbu à l’autre bout de la salle.  Un accent toulousain.

Toute la journée, je demeure attentif aux flux et reflux de la conscience, comme un rocher tout à tour couvert et découvert par les vagues. Tourné vers les autres, absorbant, puis vers l’espace intime, pour transformer ce qui vient d’être entendu, perçu, en expérience et en connaissance.

C’est un double processus émotionnel et cognitif, alternant entre les polarités yin et yang de l’être.

Yin : j’écoute, j’observe et je perçois.

Yang : je participe aux exercices, je m’exprime, je danse.

Yin : je me nourris de ces idées, de ces sensations, j’aiguise ma curiosité.

Yang : la montée d’énergie, l’enthousiasme et la détermination naissante, au fur et à mesure que s’affirme le projet de contribuer à instaurer une culture de la Coopération. Les intervenants ne nous en cachent pas les difficultés. Michel Vallée, Isabelle Montané décrivent les mécanismes et les représentations mentales d’où surgit la violence. Le frère Auberger raconte avec beaucoup de simplicité la réalité des rapports au sein d’une communauté monacale, lorsqu’il faut côtoyer jour après jour des personnalités rugueuses, que l’on n’a pas choisies. Il nous explique la liberté que l’on peut trouver dans l’obéissance. La salle frémit : le mot n’a pas bonne réputation. Mais à quoi s’agit-il d’obéir ? A des hommes, à des valeurs, à ce qui nous parle au fond du Vivant ? Début de réponse en fi d’après-midi.

Yin : Pablo Servigne (vidéo Pablo Servigne AlterCoop: https://www.facebook.com/AlterCoop/videos/282651468937009/UzpfSTMwNzc1MjE4NjMwMjIwMzo0MTU5OTQ4NzIxNDQ2MDA/) résume en quarante cinq minutes les fruits de dix années de recherche sur la Coopération dans toutes les sphères du Vivant : que ce soit parmi les plantes, les animaux ou dans les sociétés humaines. La Coopération, nous révèle ce biologiste humble et passionné, c’est l’autre loi de la jungle, celle dont Darwin n’a rien dit, mais qu’a longuement étudié Pierre Kropotkine. Son travail est tellement sérieux, tellement profond, qu’il répond à toutes les objections que pourrait former un esprit habitué à vivre dans un univers social où la Compétition est érigée en principe majeur.

Yang : je m’affirme et je trouve ma place dans le groupe, tandis que l’appétit de savoir se transforme en impulsion d’agir.

Avec de plus en plus d’agilité, je passe de l’un à l’autre, le cognitif et l’émotionnel tressés comme dans la double hélice de l’ADN.

Durant ces trois jours, mon esprit n’a cessé de se tourner alternativement vers les intervenants, passionnants, puis vers la résonance de leurs paroles en moi, et vers le groupe, dont je percevais de plus en plus nettement les réactions, l’impression que faisaient sur chacun les présentations et les ateliers. A la fois observateur et participant, je remarquais combien s’affinait ma perception, toujours plus attentive.

Alternant stimulations cognitives, émotionnelles et même physiques avec la biodanza, le programme très riche, méticuleusement préparé, nourrissait un incroyable flux de pensées et de sensations que je notais sous forme de phrases ou de dessins.

J’insiste aujourd’hui sur la nature multiforme de cet apprentissage, d’autant que je m’y intéressais aussi en tant que coach, formateur et facilitateur.

D’une part, j’éprouvais un grand plaisir à mettre en pratique beaucoup de ce que j’avais appris jusque-là en matière d’intelligence collective et de développement personnel (communication non-violente, écoute active, présence selon la théorie U d’Otto Scharmer), d’autre part j’étais en appétit de nouvelles connaissances.

Je pensais fréquemment à ma mère, décédée quelques jours auparavant. Combien elle aurait été heureuse de me savoir si bien entouré, nourri des dialogues avec le franciscain frère Auberger ou avec Pablo Servigne, de la biodanza animée par Marianne Waquier, des conversations, des expériences partagées. Tous les moments joyeux, les amitiés naissantes.

Le soir du deuxième jour, un des participants souligne combien il a apprécié la cohérence de l’expérience et de l’enseignement.

Pour ma part, au cours de ces deux jours j’ai formé la décision de participer activement à la construction d’une culture de la Coopération. J’ai pleinement conscience que cela nécessitera de ma part, de notre part à tous, l’acquisition délibérée, persistante, courageuse, de nouvelles compétences humaines et sociales dans un effort équivalent à celui qui avait permis l’avènement et le déploiement de la démocratie en France au cours du XIXème siècle.

Comme pour la démocratie, je mesure bien ce que cette acquisition de compétences et de devoirs prendra des décennies. C’est un choix indispensable si nous voulons préserver la possibilité d’une vie humaine sur cette planète : il nous faut changer dès maintenant de logiciel, comme l’écrivait Michel Camdessus dans son livre « le monde en 2050 ».

Pour d’autres retours d’expérience sur ce parcours :

Sentipensants

https://sentipensants.org/2018/04/27/journal-vivant-altercoop-une-education-au-vivant-au-seuil-dune-culture-de-la-cooperation/

 

Le programme du module 4 : https://www.facebook.com/events/1748876741867393/

Mahdi parle sur SoundCloud de son parcours de la compétition vers la coopération : https://soundcloud.com/gabriellemiaeka/mahdi-et-son-passage-du-monde-de-la-competition-a-la-cooperation

Article de Christine Marsan dans le blog AlterCoop : https://www.altercoop.org/blog/la-cooperation-fait-revisiter-notre-rapport-a-l-amour

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Intelligence collective et responsabilité


En matière d’intelligence collective, deux éthiques s’opposent alors qu’elles devraient se combiner.

L’éthique de coopération, plus populaire, met l’accent sur une recherche du consensus à tout prix, l’acceptation de l’Autre et de sa différence, le refus de tout ce qui ressemble à de l’autorité. Le risque est alors de laisser se développer des comportements qui finissent par vampiriser toute l’énergie du groupe et le vider de sa substance.

Qui n’a pas connu ces réunions interminables où l’endurance de quelques-uns leur permettait d’obtenir, à l’usure, une décision qui n’enthousiasmait réellement personne ? Ces débats où d’habiles manipulateurs réussissaient à prendre en otage l’ordre du jour, imposant les sujets qui leur tenaient à cœur au détriment de l’intérêt général ? Qui n’a pas ressenti d’impatience en écoutant tel ou tel intervenant confondant travail de groupe et thérapie collective ?

Si le cadre n’est pas posé, compris et respecté de tous, le destin de ces groupes est d’exploser, ou de connaître la mort lente. A l’arrivée : désillusion, ressentiment, regret du temps perdu que l’on aurait pu consacrer à d’autres activités.

C’est ici que la seconde éthique entre en jeu. Il s’agit de l’éthique de responsabilité.

Le mot n’a pas bonne réputation dans les milieux collaboratifs. On le soupçonne de justifier un certain élitisme, à moins qu’il ne s’agisse de la responsabilité des autres : entreprises, organisations, leaders … La responsabilité fonctionne alors comme une limite opposée à leur pouvoir présumé malfaisant. Mais pour soi, non, pas question de s’interroger : puisqu’on est animés de bonnes intentions, ne se range t’on pas automatiquement du bon côté de la Force ? Et du coup, nos comportements ne sont-ils ils pas toujours impeccables ?

Miroir, oh mon beau miroir systémique, ne suis-je pas le plus collaboratif, le plus empathique, le plus chaleureux des êtres ? Ne suis-je pas doué d’une patience à toute épreuve, d’une infinie compréhension pour les minorités, jusqu’à remettre en cause l’issue d’un vote pour ne pas faire de peine à tel ou tel malheureux arrivé juste un peu en retard ?

Rugueuse, la responsabilité contraint à se positionner en faveur du groupe et de sa raison d’être, quitte à s’opposer avec fermeté aux comportements déviants.

Comment les groupes qui survivent à ces écueils gèrent-ils les comportements centrés sur l’ego plutôt que sur la contribution à la réussite collective ? Comment résistent-ils aux tentatives de prise de pouvoir, plus ou moins déguisées ? A l’inertie de ceux qui se laissent porter par la vague, sympathiques-élastiques sans rebond ni flamme ?

En faisant appel à l’éthique de responsabilité. C’est-à-dire, avant tout, en posant et en faisant respecter les limites comportementales qui contiennent la violence et la colère, toujours présentes sous la surface des rapports interpersonnels.

Responsabilité du participant : je m’implique, je prends position, j’interpelle s’il le faut celles ou ceux qui n’agissent pas dans un sens constructif. Je les invite à revenir dans le groupe, à percevoir sa dynamique. J’exprime mes propres besoins sans agressivité mais sans passivité : ni paillasson ni hérisson, ni polisson – à l’unisson. Je cherche et je propose des solutions, je canalise mes émotions, je me recentre et j’agis, déjà, par ma seule présence.

Responsabilité du facilitateur : formé aux techniques de l’animation, de la communication non-violente, il/elle s’investit dans la prévention des dérapages, et renvoie au groupe sa propre responsabilité, collective, somme des responsabilités individuelles. Il possède toute la légitimité nécessaire pour fixer le cadre, ou du moins pour le faire respecter. Si nécessaire, il rappelle à chacun la raison d’être du groupe. Il est facilitateur de convergence, non de compromis tièdes.

Alors, la limite devient un mur porteur, galvanisant l’énergie du groupe, qu’elle concentre plus qu’elle ne lui fait obstacle.

Les groupes qui parviennent à ce niveau de maturité relationnelle atteignent un niveau d’efficacité surprenante. Ils sont capables d’audace, innovent, transforment leurs rêves en réalité tangible, et font l’expérience d’une satisfaction rare : ils découvrent leur infini pouvoir d’agir.

Chaos dans la cuisine (suite et fin)


Un bébé dans une maison change la polarité magnétique, le sens du courant, les phases de la lune peut-être. Autour de lui tout se réorganise.

Les rythmes, en tout cas, l’ordre des priorités, la structure des conversations.

Tout rajeunit, tout change, emporté dans le tourbillon. Il y a deux ans, je tentais de lire la Méthode d’Edgar Morin, ici même, au calme. L’image des soleils naissants qu’il évoque me revient en mémoire : l’ordre et le chaos s’engendrent l’un l’autre, l’instabilité précède l’émergence de nouvelles formes de vie. Les familles sont une autre sorte de chaos, en perpétuelle transformation. Une collection de vieux albums photo retrouvée par hasard nous raconte la même histoire de générations qui passent, de vacances et de pique-niques. Les visages apparaissent et disparaissent sur les photos.

Une famille s’organise autour de ses éléments les plus vulnérables, c’est un trait que nous partageons avec tous les mammifères. En fait c’est une loi de la vie. Une très belle loi. Touchante. Admirable. Et rassurante aussi.

On s’activait, le nez dans les casseroles, et soudain tous se précipitent à la fenêtre en poussant des cris d’excitation : les deux hérons sont revenus.

On n’en voyait plus qu’un, l’été dernier, puis il s’était fait rare. On craignait sa disparition. S’ils sont là, c’est qu’ils trouvent de quoi se nourrir, malgré les prédictions alarmantes sur la mort programmée des grenouilles. Tous ces animaux que l’on ne voit plus : lapins, renards, mésanges, même les abeilles et les guêpes se font rares. La campagne devient un désert silencieux, peuplée de nos seuls cris, par intermittence.

Mais les hérons sont revenus ! Merveille des merveilles ! Rien n’est plus beau que de les voir prendre leur envol, tournoyer au-dessus des douves et du pigeonnier, décrire de larges cercles dans les airs avant de revenir se poser au bord de l’eau.

Soudain, la splendide asymétrie des bâtiments forme un décor qui semble organisé pour valoriser leur majestueuse évolution.

L’été se donne en spectacle, avec ses opulents nuages, ses lumières changeantes, ses figurants de toutes espèces et nous, les humains, persuadés d’y jouer de grands rôles.

C’est comment déjà, le rire du héron ?

 

Pas d’autre refuge qu’en vous-mêmes (Suite Otto Scharmer)


27 juillet 2017, Hossegor

A ses disciples éplorés qui lui demandaient vers quel nouveau maître se tourner après sa disparition, le Bouddha mourant répondit simplement « Il n’y a pas d’autre refuge qu’en vous-mêmes ».

Personnes, lieux, croyances : lorsque tous les repères s’en vont, ou sont fragilisés, la question du « refuge », ou de l’ancrage, se pose avec acuité.

Dans son livre « Théorie U », Otto Scharmer évoque l’incident dramatique de sa jeunesse où, face aux flammes dévorant la ferme où sa famille vivait depuis des générations, il sentit se dissoudre tout ce qui jusque-là lui avait donné un sentiment de sécurité et d’identité.

Moment terrible, mais qui n’est qu’un point de départ.

L’objet du livre, c’est ce qui se passe ensuite : le sentiment d’être comme aspiré vers le futur, et la résolution d’y consacrer le reste de sa vie. J’avais beaucoup entendu parler de la Théorie U, sans soupçonner la richesse et la profondeur de la réflexion qui a mené à son élaboration.

Les Américains ont cette expression : « vous devriez vous intéresser à l’avenir, car c’est là que vous allez passer le reste de votre vie ». Tout l’intérêt de l’ouvrage d’Otto Scharmer est de dépasser l’injonction pour proposer une méthode accessible, fruit de longues recherches et de nombreuses interviews. Pour paraphraser la quatrième de couverture, « La théorie U invite les acteurs du changement à adopter une nouvelle forme de leadership. (Scharmer) renouvelle les approches collaboratives (…) afin d’amener une conscience approfondie des situations et des enjeux permettant aux équipes de diriger à partir du futur émergent ».

Pour les Français, imprégnés d’une culture respectueuse du passé et de ses enseignements, cette orientation vers le futur ne va pas de soi. Fiers de notre héritage culturel et politique et des lieux dans lesquels s’incarne notre histoire, nous percevons l’avenir comme une promesse incertaine, un songe creux, voire une menace. Plutôt que de mépriser cette résistance comme une forme d’obscurantisme, il serait plus efficace de s’attacher à en comprendre les racines.  Si nous développons de fortes résistances, c’est que pour nous, bien souvent, changer, c’est trahir.

Un chercheur américain a su comprendre et traiter avec respect cet attachement au passé. E.T Hall, dans la Danse de la vie, explique longuement la différence entre les cultures du Vieux et du Nouveau monde dans leur relation au Temps. Ce merveilleux livre m’a permis de me sentir plus à l’aise avec ma triple orientation : ancré dans le présent, grâce à la méditation et à l’action, riche d’une connexion affectueuse avec le passé, en même temps que fasciné par le futur et fermement décidé à en être un contributeur actif. Paradoxalement, pour encourager des Européens à s’engager dans une démarche tournée vers l’avenir, la meilleure approche consistera à leur rappeler les grands innovateurs du passé, les Léonard de Vinci, Pasteur, et autres Blériot.

Mais le refuge ? « La terreur aussi est mondialisée », écrit dans Le Monde Lara Marlowe, correspondante à paris de l’Irish Times, avant de poursuivre : « chaque fois on espère que c’est le dernier attentat, tout en sachant qu’il y en aura sans doute d’autres ».

Les attentats de janvier et de novembre 2015, puis celui de Nice, mais aussi les changements dans notre environnement et, pour ma génération, la disparition progressive de celle qui nous a précédés, obligent à se poser la question : qu’est-ce qui tient ? Qu’est-ce qui donne sens à notre existence, lorsque tout se défait ?

Chacun se bricole une réponse : relations, réussites, valeurs, principes, richesses ou compétences. Dans la tempête, on se raccroche à ces canots de sauvetage. La Nostalgie d’un ordre ancien plus rassurant nous fait miroiter ses marchandises de contrebande.

Mais Charmer nous invite à prendre une décision plus radicale. Pour passer par ce qu’il nomme le chas de l’aiguille, l’étroit passage vers un nouveau monde, il n’y a d’autre option que d’abandonner ses repères et de faire le saut en avant.

C’est un choix personnel, autant que collectif. En tant que coach et formateur, spécialisé dans l’accompagnement de groupes et d’organisations, je me dois, par souci d’exemplarité, de faire moi-même l’expérience du lâcher prise auquel je les invite.

Face au groupe, le coach est un miroir. Il n’indique pas la direction à prendre, mais leur envoie ce message positif : « je crois en vous, en votre capacité à créer ce à quoi vous aspirez, et que vous craignez aussi, et je vous reconnais le droit de craindre et de désirer en même temps ce qui n’a pas encore de forme ». C’est donc notre responsabilité la plus noble, un vertige dans lequel nous devons plonger les premiers si nous voulons que les autres suivent. Il n’y a pas d’autre refuge : ni dans la théorie, ni dans l’expérience passée. Pour faire advenir ce qui n’existe pas encore, il faut créer un espace neuf, ouvert, avec un cœur disponible.

A ceux qui doutent, ou qui trouvent trop difficile de renoncer à un certain confort, je proposerai de vivre et de travailler avec des enfants et des jeunes. Rien de tel pour se réconcilier avec le futur. Car une chose est certaine : c’est bien là qu’ils passeront la plus grande partie de leur existence. Lara Marlowe, citant une jeune bénévole qui faisait du volontariat à la COP21, lui demandait si ce n’était pas trop dur d’atteindre l’âge adulte dans un monde tétanisé par le djihadisme et le changement climatique. « Non », répondit la jeune bénévole avec un grand sourire. « Je veux changer le monde ».

Dès lors, le choix de l’optimisme ou du pessimisme n ’est plus une question de croyance, mais de responsabilité envers ces nouvelles générations. Si nous les aimons suffisamment, nous pourrons puiser dans cet amour le courage nécessaire pour lâcher prise et faire le pas en avant.

La Stratégie du Thé par Olivier Zara


La Stratégie du Thé, d’Olivier Zara, présente une approche aussi solide qu’astucieuse pour dépasser les limites du modèle pyramidal traditionnel, encore dominant dans la plupart des entreprises en France, sans pour autant tomber dans le dogmatisme trop souvent constaté chez les tenants des nouvelles approches managériales, telles que l’entreprise libérée ou l’holacratie.

Pour employer une expression à la mode, Olivier Zara remet l’église et la mairie au centre du village, de part et d’autre de la place du marché, c’est à dire qu’il intègre ces deux approches dans un concept de « management paradoxal » qui doit beaucoup à Edgar Morin et à la systémique. Ce qui est agréable, c’est qu’il le fait avec une bonne dose d’humour et de pragmatisme, et surtout avec un grand sens de la pédagogie.

Plutôt que de vouloir imposer une clé supposée ouvrir toutes les serrures, il distingue trois types de situations, correspondant à trois niveaux de difficulté : simples, compliquées, et complexes, appelant chacune des modes de prise de décision et de management distincts. Le fil conducteur de l’ouvrage est d’ailleurs la recherche d’une excellence décisionnelle qui met l’accent sur ce qu’il appelle la « performance amont », par opposition à la « performance aval » uniquement centrée sur l’exécution.

Contrairement aux adeptes de l’entreprise libérée, Olivier Zara n’invite pas à supprimer les couches managériales intermédiaires, mais propose de les connecter à de nouvelles sources de légitimité face à ce qu’il identifie comme les quatre grandes catégories de « pages blanches » : des situations complexes, pour lesquelles il n’existe aucune voie tracée d’avance.

S’adressant aux managers de proximité aussi bien qu’aux chefs de projets et aux dirigeants, la Stratégie du Thé enrichit le corpus d’ouvrages de management et de stratégie digitale d’une réflexion subtile autant que pragmatique. Très accessible, le livre nécessite cependant une lecture linéaire, en suivant l’ordre des chapitres. Quitte à y revenir ensuite pour revoir et approfondir tel ou tel passage.

La Stratégie du Thé s’inscrit dans la continuité des précédents ouvrages d’Olivier Zara sur l’intelligence collective et le mangement digital, qu’il synthétise et prolonge. Il offre des clés pour mobiliser l’agilité, faciliter l’innovation et susciter l’engagement dans un environnement volatile, incertain, complexe et ambigu (VICA).

C’est à mon sens l’un des ouvrages les plus pertinents et les plus utiles que l’on puisse lire à ce jour sur le sujet, et sur l’excellence décisionnelle.

Ceux qui ont eu le privilège de participer à l’une de ses formations sur la technique de réflexion collective « Synergy4 » peuvent attester de son efficacité.  Un questionnaire préparatoire permet de générer rapidement un nombre impressionnant d’interrogations qui nourrissent à leur tour une réflexion sans aucune complaisance.  Aucun angle mort ne subsiste après un pareil traitement. L’intuition collective qui se dégage au fur et à mesure des tours de table successifs encourage la prise de décisions fortes, innovantes et pertinentes. Il ne reste plus ensuite qu’à relire la Stratégie du thé, qui livre un mode d’emploi bien ficelé pour rendre irrésistibles les innovations proposées.

A commander ici : http://www.blog.axiopole.info/2016/10/27/strategie-du-the/

Intelligence collective et butinage (deuxième partie)


Résumé de la première partie : la première de mes trois journées de cours sur l’Intelligence collective à Paris 3 est dédiée aux fondamentaux, que nous explorons tout d’abord sous forme de discussion, puis à travers une série d’exercices pratiques. Ce groupe, assez jeune, allie la fraîcheur du regard à une certaine maturité du questionnement. Riches d’une large diversité d’expériences professionnelles ou associatives : football, colos, théâtre ou jobs d’été, ils cherchent des réponses pratiques aux difficultés qu’ils ont déjà pu rencontrer.  Sans naïveté ni complaisance, ils ont soif d’apprendre et d’expérimenter.

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Pratique et magie de l’intelligence collective


La ferveur était au rendez-vous, samedi, à Paris 3 Sorbonne Nouvelle, où j’animais la première d’une série de trois journées sur le thème « réussir ses projets avec l’intelligence collective ».

Au départ, le pari n’était pas gagné : le titre un peu austère en avait rebuté quelques-uns lors du semestre précédent. Il avait d’ailleurs été prévu de le modifier en « pratique et magie de l’intelligence collective », mais pour des raisons mystérieuses, le changement n’avait pas suivi. Du coup, je me demandais combien de participants se présenteraient, un samedi matin, pour travailler sur ce sujet assez indirectement lié à leurs études principales.

La réponse n’a pas tardé : ils étaient 30 au départ, bientôt 35 en comptant les retardataires.

Je commence par interroger les étudiants sur leur vécu du travail en groupe. Les réponses sont mitigées, voire franchement dubitatives. La plupart expriment un sentiment de frustration lorsque ce sont toujours les mêmes qui travaillent pour compenser l’absence de contribution des autres.  Ils estiment peu équitable que tous aient la même note au final, au point que certains ont fini par demander à leur professeur de les noter séparément.

Je leur explique alors que l’on retrouve les mêmes sentiments de frustration dans de nombreuses situations professionnelles, y compris dans les startups. L’enthousiasme initial s’émousse rapidement face à la réalité des comportements humains.

Les témoignages sont très variés, tirés de leurs expériences universitaires, associatives ou professionnelles : il y a là un arbitre bénévole de football, une animatrice de colo, des actrices de théâtre, une employée de banque, une traductrice œuvrant au sein d’un groupe de travail virtuel, réparti dans plusieurs pays. A travers cette première discussion, ils prennent conscience de la diversité de leurs expériences, et je leur fais observer la richesse que cela représente pour le groupe.

Les thèmes émergents font apparaître quelques-uns des concepts que nous allons approfondir durant ces trois journées :

  • Quelles sont les responsabilités individuelles et collectives ?
  • Comment assurer un niveau de mobilisation constant, également réparti entre les divers membres de l’équipe ? Est-ce d’ailleurs possible, ou faut-il s’accommoder de variations inévitables ?
  • Que faire lorsque le niveau de compétences est très inégal ? Comment évaluer les contributions de chacun ? Doit-on mesurer uniquement la production, ou prendre en compte la contribution, qui peut se faire sous d’autres formes : clarté de vue, capacité à communiquer, soutien moral, talent de médiateur, …
  • Comment gérer les écarts de comportement ? Faut-il appliquer des sanctions, et si oui dans quels cas ? Ou bien faut-il préférer une approche de type « réparation » ?
  • Quel équilibre instaurer entre le souci d’efficacité et celui de ne pas heurter les sensibilités ?
  • Qu’est-ce qui est équitable ? Pour les individus ? Pour le groupe ?
  • Comment prendre en compte les contraintes : nécessité de jouer le soir devant un public de théâtre, de respecter les enfants, les règlements sportifs ou professionnels ?

Le bâton de parole tourne à toute vitesse, l’attention est soutenue. Parmi les « règles du jeu », je demande à chacun de dire son prénom avant d’exprimer son point de vue ou de poser sa question. Le but est à la fois d’apprendre à se connaître, et de se responsabiliser dans sa prise de parole.

Le débat fait des aller-retour constants entre les exemples vécus et les concepts. Je leur explique la notion de « position Méta », dans laquelle on s’intéresse à la manière dont le groupe fonctionne et non pas à sa production (le contenu) . C’est par exemple le fait d’avoir une « discussion sur la discussion », ou la nécessité de poser des règles de gestion des désaccords à froid, bien avant d’aborder les sujets qui fâchent. Ainsi, lorsque les premiers désaccords apparaîtront, on n’aura pas à discuter en même temps des écarts et de la manière de les gérer. Ils comprennent cette idée en approfondissant le rôle du médiateur, les situations dans lesquelles il serait judicieux d’y avoir recours, et celles où le groupe devra prendre ses responsabilités.

Les règles, initialement vécues comme des contraintes ou des notions implicites ne méritant pas qu’on s’y attarde, sont maintenant perçues comme un moyen de prévenir ou au moins de gérer les conflits. Peu à peu apparaît le besoin d’un cadre, d’un référentiel, qu’il soit donné d‘avance (règlement du travail, droits de l’homme,…) ou co-construit. Ainsi, le principe selon lequel au théâtre, dans le cadre d’une improvisation, « toute proposition doit être acceptée, quelle qu’elle soit » constitue une règle implicite, mais connue et généralement respectée de tous.

Mais il ne suffit pas d’avoir ou de se donner des règles : comment les appliquer ? De manière stricte ou selon le contexte ? L’arbitre bénévole de football évoque sa décision de ne pas donner un carton rouge, pourtant mérité, afin de faire retomber la température parmi les joueurs et le public.

D’ autres principes émergent, tel que l’entraide parmi les animateurs de la colo, qui doivent prendre sur eux et se retenir d’exprimer des émotions négatives envers leurs collègues, soumis à une forte pression pendant toute la journée. Solidarité, responsabilité, intégrité, transparence, engagement : quelle est la part des valeurs collectives, relationnelles, individuelles ? Je leur propose d’adopter la proportion 50-25-25, que nous reprendrons dans un exercice en deuxième journée.

Pour souligner l’importance de poser un objectif commun, je leur propose de créer ensemble une communauté apprenante, je leur explique le principe de co-responsabilité, et l’importance de la ponctualité : chacun d’entre nous est une ressource pour les autres, et du coup, être en retard, c’es se priver de l’expérience vécue, impossible à rattraper en lisant un support écrit, mais c’est aussi priver les autres de sa contribution (ses idées, son écoute, son soutien).

Au fur et à mesure que les retardataires arrivent, je demande aux étudiants de leur expliquer eux-mêmes ce principe. Cela nous permet de lancer ensuite une discussion sur la mise en application concrète du principe de sanction-réparation : faut-il donner des pénalités aux retardataires, ou leur permettre de compenser leur retard en apportant quelque chose de plus au groupe ? L’idée d’une compensation non-culpabilisante fait son chemin.

A suivre …